Tryb przetrwania w pracy. Dlaczego pracownicy w polskich biurach nie czują się bezpiecznie?
Jeśli jestem menedżerem z dwudziestoletnim stażem, to wstyd jest mi przyznać, że czegoś nie wiem. Kiedy pojawia się z kolei młody pracownik, to oczekuje się od niego, żeby przyszedł z rozwiązaniem, a nie z problemem. I to też sprawia, że boimy się o cokolwiek zapytać w naszej organizacji. W efekcie brak bezpieczeństwa psychologicznego staje się hamulcem, który powoduje, że nie jesteśmy w stanie rozwinąć naszego potencjału - mówiła w TOK FM.
- 71 proc. pracowników w Polsce nie czuje się w pracy bezpiecznie, pokazał raport Ipsosu i Fundacji Nowe Przestrzenie;
- Jak przekonywały gościnie TOK FM brak bezpieczeństwa psychologicznego przekłada się na twarde koszty operacyjne;
- "Tu nie chodzi o to, żebyśmy wszyscy głaskali się po głowach i byli w firmowej piaskownicy. Mówimy o tym, że jeśli pracownik będzie się czuł bezpiecznie, to jednocześnie będzie miał siłę, motywację i chęć do tego, żeby podejmować wyzwania" - mówiła Karolina Wójcik, psycholożka, trenerka i ekspertka z fundacji Nowe Przestrzenie.
Polacy należą do najbardziej zapracowanych narodów w Unii Europejskiej. Jak wynika z danych Eurostatu przeciętny czas pracy w Polsce jest wyższy niż średnia europejska i wynosi 38,9 godzin tygodniowo. Średnia unijna to 36 godzin. Tymczasem, jak pokazał raport Ipsosu i Fundacji Nowe Przestrzenie pt. "Ile kosztuje milczenie", 71 proc. pracowników w Polsce nie czuje się w pracy bezpiecznie, a 31 proc. funkcjonuje w trybie ciągłego niepokoju.
- Raport pokazał też, że 56 proc. osób uważa, że nie należy kwestionować zdania szefa, co bardzo ustawia w ogóle kwestię otwartości. Przecież jeśli ktoś jest wyżej w hierarchii, coś postanowił, powiedział, że tak będzie, to my już tak naprawdę w naszym oprogramowaniu uważamy, że tak powinno być. Czyli nie wychylamy się - skomentowała w TOK FM Emilia Brzóska, prezeska fundacji Nowe Przestrzenie i współautorka badań nad bezpieczeństwem psychologicznym w miejscu pracy.
Innymi słowy, mówiła, szef musi mieć zawsze rację, a pracownik jest nie po to, żeby myśleć, tylko po to, żeby wykonywać zadania. - I tu jest tak naprawdę największy problem, bo szef nie powinien być najmądrzejszą osobą w w zespole. A tą, która otacza się ekspertami najlepszej klasy w swoich dziedzinach, którzy mu doradzają, jak prowadzić dany projekt, firmę, obszar tak, żeby był on jak najbardziej efektywny - dodała. I podkreśliła w tym kontekście, że "folwark być może kiedyś był skuteczny".
Ekspertka zastrzegła przy tym, że jest cały szereg przyczyn, które za tym stoją. To, jak wskazała, nie tylko uwarunkowania kulturowe i silna hierarchizacja, ale także perfekcjonizm. - Jeśli jestem menedżerem z dwudziestoletnim stażem, to wstyd jest mi przyznać, że czegoś nie wiem. Kiedy pojawia się z kolei młody pracownik, to oczekuje się od niego, żeby przyszedł z rozwiązaniem, a nie z problemem. I to też sprawia, że boimy się o cokolwiek zapytać w naszej organizacji. W efekcie brak bezpieczeństwa psychologicznego staje się hamulcem, który powoduje, że nie jesteśmy w stanie rozwinąć naszego potencjału - dodała.
"Jedziemy na hamulcu ręcznym"
Badanie pokazało też, że 56 proc. ankietowanych obawia się podejmować ryzyko, 42 proc. wie, że popełnienie błędu zostanie wykorzystane przeciwko nim, a 36 proc. uważa zgłaszanie usprawnień za formę "donosicielstwa".
Gościni TOK FM zastrzegła przy tym, że to też przekłada się na twarde koszty operacyjne. - Temat bezpieczeństwa psychologicznego jest tematem czysto biznesowym, bo to konkretne straty wynikające z niepodjętych decyzji albo z nieodpowiednich reakcji w momencie, kiedy trzeba było zareagować. Od kosztów czysto ludzkich, czyli wypalenia, depresji, dużych rotacji, przez rosnącą liczbę zwolnień L4 po słabsze wyniki finansowe - wyliczyła Karolina Wójcik, psycholożka, trenerka i ekspertka z fundacji Nowe Przestrzenie w audycji "Dobrostan".
W tym przypadku, podkreśliła Emilia Brzóska, kluczowy jest też stopień innowacyjności w firmach, w tym liczba zgłaszanych pomysłów oraz faktyczna liczba usprawnień wdrażanych w organizacji. - Jeśli wgłębimy się w raporty o innowacyjności, to wcale nie wypadamy świetnie, jeśli chodzi o bycia innowatorem. Mówiąc wprost: jedziemy na hamulcu ręcznym - podkreśliła.
"Nie chodzi o głaskanie się po głowach"
A czym w ogóle jest bezpieczeństwo psychologiczne? Jak tłumaczyła Emilia Brzóska, niesłusznie jest ono wrzucane do wielkiego worka zwanego zdrowiem psychicznym i dobrostanem.
- Tutaj bardziej chodzi o to, jak współpracujemy, jak wchodzimy w interakcję. Tak naprawdę bezpieczeństwu psychologicznemu bliżej do zaufania, do szczerości, do autentyczności, do bycia sobą. Przede wszystkim dlatego, że bezpieczeństwo psychologiczne polega na tym, że nie boimy się ponieść ryzyka interpersonalnego związanego z tym, że otwarcie powiemy, co myślimy, przyznamy się do błędów i, co równie ważne, nie boimy się, że spotka nas za to kara. Innymi słowy - czujemy się bezpiecznie w zespole - tłumaczyła w rozmowie z Małgorzatą Waszkiewicz.
Dopowiedziała przy tym, że sama koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego przyszła do Polski ze Stanów Zjednoczonych.
- Tu nie chodzi o to, żebyśmy wszyscy głaskali się po głowach i byli w firmowej piaskownicy. Mówimy o tym, że jeśli pracownik będzie się czuł bezpiecznie, to jednocześnie będzie miał siłę, motywację i chęć do tego, żeby podejmować wyzwania. Tym bardziej, że naturalnie nie jesteśmy zaprogramowani do tego, żeby leżeć i nic nie robić. Jako ludzie potrzebujemy sensu, motywacji, chcemy być zaangażowani. To też nie tak, jak czasem szefowie mówią: "A bo mój zespół to zespół leni". Zazwyczaj nie chodzi o lenistwo, a o ogromny lęk - podsumowała Karolina Wójcik w TOK FM.
Źródło: TOK FM
