To nie jest science fiction. Tak już pracuje się w Polsce. "Jak w panoptykonie"

Poniższy fragment pochodzi z książki autorstwa Marka Szymaniaka pt. "Młócka. Reportaże o pracy przyszłości", która ukaże się 18 marca 2026 roku nakładem wydawnictwa Czarne.

"To" było cztery lata temu. Open space. Anna miała z niego niezły widok. W rzędzie biurek podzielonych na boksy trafiło jej się miejsce blisko okna. Dopisało jej szczęście. Ze szklanego biurowca w centrum Warszawy wszystko wydaje się mniejsze. Ludzie na chodnikach. Samochody. Drzewa. Całe to harmonijnie pulsujące mrowisko pod nogami.

Zajmowała się marketingiem. Duża polska firma z jeszcze większymi ambicjami. Kusiła dobrym wynagrodzeniem i długą listą benefitów. Niekorporacyjną atmosferą, luźnym dress code’em, piątkową pizzą, wyjściami na drinka i możliwością zwracania się do szefa na "ty". Dla Anny to było jak lądowanie na innej planecie. W poprzedniej pracy musiała nosić włosy spięte w kucyk, marynarkę i spódnicę za kolano; na wszystko istniały procedury.

Tutaj miała większą wolność, a w jej pracy to bardzo ważne. Wyzwala kreatywność. Pozwala lepiej analizować, czego potrzebują klienci, utrafić w ich pragnienia. Anna zajmowała się tworzeniem kampanii i strategii, które przyciągałyby uwagę w natłoku treści. Sprawdzała, czy lepsze efekty daje tak zwany kontent, teksty pod SEO, reklamy płacone za kliknięcia, czy może współpraca z influencerami. Większość czasu spędzała przed ekranem komputera, analizując dane, zlecając tworzenie grafik i filmów, opracowując raporty. Obsługiwała też platformy społecznościowe i czasami odpisywała na wiadomości użytkowników.

fot.

Zwykle pracowała od poniedziałku do piątku. Nadgodzin prawie nie brała, tylko czasem, gdy trzeba było dokończyć coś pilnego. Rozliczano ją z efektów i przez kilka pierwszych miesięcy pracy nie miała do niej zastrzeżeń.

I wtedy wybuchła pandemia COVID‑19. Firma w kilka dni przeszła na tryb zdalny. Pracownicy mogli zabrać z biura, co tylko chcieli. Pisali e-mail, a kurier przywoził laptop, wygodne krzesło czy biurko. Anna poprosiła tylko o swój komputer. Dział IT zainstalował na nim kilka dodatkowych programów - miały ułatwić komunikację między zespołami zamkniętymi w swoich domach. Razem z nimi pojawiły się programy do kontrolowania pracy zdalnej. Tłumaczono to troską o dobro firmy, więc i pracowników. Nikt nie protestował, kiedy podsunięto im aneksy do umów zawierające dodatkowe zgody RODO.

- Wszyscy przyjęli to ze zrozumieniem. Każdy bał się o przyszłość. Ja też. Nie tylko o to, co będzie z pracą, ale o bliskich, zdrowie. Kręcenie nosem w takiej sytuacji, kiedy chodziło o to, aby przetrwać jako firma i zespół, byłoby nie fair. Wszyscy widzieliśmy, co się dzieje wokół. Zamykano całe branże, firmy bankrutowały, inne traciły zlecenia, zwalniano całe rzesze ludzi z dnia na dzień. To było działanie na zasadzie "wszystkie ręce na pokład" i razem walczymy. Nie dokładajmy sobie problemów, skoro tyle ich wokół - opowiada Anna.

Jednak z czasem sytuacja stawała się coraz trudniejsza. Firma straciła parę ważnych kontraktów. Kilku osobom nie przedłużono umowy, innym zalecono przejście na jakiś czas na pół etatu. Wszystkim, łącznie z prezesem, obcięto wynagrodzenia. A jednocześnie nasiliła się kontrola tego, co robią pracownicy. Nikt tego przed nimi nie ukrywał, bo wszystko, jak tłumaczono, było dla ich dobra. Szefostwo przekonywało, że musi mieć narzędzia do mierzenia wydajności i oceniania zachowań pracowników, skoro menedżerowie nie mogli tego dopilnować w biurze.
- To już nie były żarty, że musisz ruszać myszką, aby pokazać, że jesteś przy komputerze. Opracowano specjalny system, który sprawdzał, co robimy, jak długo i jakie są tego efekty, ale też przydzielał zadania, żeby zoptymalizować czas pracy.

Redakcja poleca

Kidfluencer jako żywiciel instarodziny. "Sami rodzice zapominają, że to praca, a nie kilka pstryknięć"

Jak to wyglądało? Na każdym służbowym komputerze zainstalowano aplikacje, które na bieżąco monitorowały, z jakich programów korzystają pracownicy, jakie strony internetowe otwierają, co wciskają na klawiaturze. Szefowie mogli w ten sposób wykrywać "nieefektywność", "czas bezczynności", okresy nieproduktywności", czyli działania bez wartości dla firmy. Analizy dotyczyły całych zespołów, poszczególni pracownicy zostali w systemie zanonimizowani (przydzielono im kolory, symbole i nicki), by chronić ich prywatność, ale zidentyfikowanie, kto jest kim, nie było szczególnie trudne. Dostęp do skumulowanych wyników dostali wszyscy. Miało to motywować do pracy, a w razie potrzeby było też wykorzystywane jako "obiektywny" argument za nieprzedłużeniem umowy czy zmianą obowiązków.

- To było jak dziennik twojej pracy. Cyfrowy zapis tego, co robiłeś, każdej czynności, wraz z czasem, kiedy została wykonana - relacjonuje Anna. - Dopiero potem pojawiła się u mnie myśl: czy mieli dostęp także do kamery na służbowym laptopie? Czy mogli łączyć te dane z obrazami wideo? Wolałam nie dopytywać, szczególnie że mam małe mieszkanie i nieraz pracowałam z sypialni.

Kiedy pandemiczne obostrzenia zelżały, a pracownicy mogli już wracać do biur, temat monitorowania przez firmę powrócił. Pracownicy pytali, czy śledzące każdy ich ruch programy ciągle są potrzebne, skoro wszystko było już po staremu. W odpowiedzi otrzymali e-mail, że efektywność wzrosła, więc póki sytuacja gospodarcza pozostaje niepewna, narzędzia ciągle będą działać. "Opinia pracowników jest dla nas ważna", informowano i proponowano, że każdy może zgłosić swoje wątpliwości. Dział HR stworzył w tym celu specjalną skrzynkę. A jeśli ktoś wolał zrobić to anonimowo, to mógł wrzucić wiadomość do drewnianej skrzynki ustawionej na korytarzu. Oczywiście i skrzynka, i cały korytarz były monitorowane.

- Nie słyszałam, że ktoś miał odwagę napisać. Nikt już nikomu nie ufał. Ani pracownicy menedżerom, ani szefowie pracownikom. Ludzie już trochę przyzwyczaili się do bycia śledzonymi. Tak samo jak szefowie, którzy ciągle powtarzali, że nie wiedzą, jak mogli bez tego pracować wcześniej.

Po powrocie do biura pracownicy zastali odnowione wnętrze. Z open space’u zniknęły boksy. Teraz biurka stały obok siebie bez żadnych przegródek, które dawałyby chociaż ułudę prywatności. Salki konferencyjne miały szklane ściany. W teorii zapewniało to transparentność i otwartość oraz wspierało komunikację. W praktyce służyło również temu, aby każdy mógł widzieć, co robią inni.

- Jak w panoptykonie. Nie było już miejsca, gdzie można by się schować, kiedy masz gorszy dzień. W takim układzie nie potrzebujesz strażnika, bo sam nim jesteś.

Ale strażnik był. Nad głowami pracowników, w rogach pomieszczenia, pojawiły się niewielkie kamery; dodatkowe zamontowano tam, gdzie były już wcześniej, czyli w recepcji i na korytarzach. Zainstalowano też kolejne czytniki, do których przykładało się kartę wstępu. Wcześniej robiło się to tylko w dwóch miejscach: bramka przy wejściu do biurowca i główne drzwi do biura. Teraz pojawiły się nowe - przy drzwiach wyjściowych z open space’u, przy wejściu do kuchni, salek konferencyjnych, części wspólnych, tak zwanych chill roomów, a nawet do toalety. Pracownicy dostali też nowe karty wstępu. Zamiast zwykłych, plastikowych, przypominających karty bankomatowe, otrzymali nieco grubsze plakietki z czujnikiem, które musieli zawsze nosić przy sobie. W ten sposób system rejestrował ich przemieszczanie się po całym budynku. Odnotowywał, jak często wstawali od biurka, ile razy byli w kuchni, w łazience, i zestawiał to z zadaniami, które w tym czasie wykonywali. Inne urządzenia wykrywały obecność pracownika przy biurku (za pomocą czujnika ciepła), sprawdzały jakość powietrza, jego temperaturę czy wilgotność, poziom hałasu, natężenia światła i regulowały te wskaźniki na bieżąco, tworząc optymalne warunki do pracy. Wprowadzenie tych rozwiązań uzasadniono oszczędnością energii i efektywniejszym wykorzystaniem przestrzeni w biurze, co oczywiście przekłada się na koszty.

- Wszystkie te pomiary były dla naszego dobra. Tak nam mówiono. W końcu dobrze, że jest system, który zadba o to, aby temperatura była komfortowa, powietrze czyste, i który gasi światło, kiedy nikogo nie ma w biurze.

Redakcja poleca

Wcześniej artystka, teraz żołnierka na froncie. "Polowanie na ludzi staje się rzeczywistością"

Pod płaszczykiem troski wprowadzono również kolejną nowość: małe urządzenia w salach konferencyjnych, gdzie wcześniej stał tylko telefon z zestawem głośnomówiącym, aby zebrani mogli łączyć się z osobami pracującymi poza biurem. Nowy sprzęt nagrywał spotkania i je analizował, aby "diagnozować problemy kulturowe i komunikacyjne w zespołach". Miało to pomagać w ustaleniu, kto dominuje w rozmowach, kto się komu sprzeciwia, a kto się opiera próbom zaangażowania go w emocjonalne dyskusje. Każda z tych informacji mogła być potem wykorzystana, aby usprawnić pracę w zespołach i lepiej dopasowywać ich członków.

Podobnie analizowano e-maile. Tutaj dodatkowo chodziło o relacje z klientami. System identyfikował tych, z którymi dany sprzedawca lub cały zespół mieli najsilniejsze relacje. Gdyby ktoś odszedł z pracy, takie informacje zostałyby przekazane jego następcy. Dzięki temu wdrażanie nowych pracowników w działanie firmy miało trwać o wiele krócej.

- Program mógł klasyfikować godziny pracy jako produktywne bądź nie na podstawie tego, co robił pracownik - opowiada dalej Anna. - Jeśli skrolował Facebooka, to po pewnym czasie dostawał powiadomienie. Jeśli je ignorował przez dłuższy czas, to system odnotowywał to w ocenie. Ostrzegał też, jeśli dostrzegł, że pracownik próbuje otworzyć i przesłać czy wydrukować dokumenty, do których nie powinien mieć dostępu. A jeśli mimo to pracownik kontynuował, to system powiadamiał administratora. To trochę jak znak przed fotoradarem. Mówi: dostosuj się do przepisów albo za chwilę zostaniesz ukarany. Dobry pracownik widział w tym same korzyści. Też wtedy tak to odbierałam, szczególnie że program pomagał udowodnić, że mieliśmy nadgodziny, za które należą się pieniądze. Uznawałam to wtedy za troskę.

Z czasem jednak do Anny zaczęły docierać sygnały, że ta troska ma również drugą stronę, bo zbierane dane są wykorzystywane przez menedżerów do rozliczania pracowników z osiąganych celów. System został połączony z programami korporacyjnymi do zarządzania relacjami z klientami, ale nikt z szeregowych zatrudnionych nie zdawał sobie do końca sprawy, jak to działa. Wiadomo było, że oblicza kluczowe dla ich produktywności i efektywności wskaźniki. Miał też podpowiadać, jakie są ich nastawienie do pracy i motywacja oraz jak wyglądają komunikacja i współpraca w zespołach. Ocena wystawiana przez system nie była decydująca w kontekście awansu czy przyznania premii, nikt z kierownictwa jednak nie ukrywał, że okazywała się bardzo pomocna. Pracownicy zaś czuli, że ta kontrola coraz bardziej na nich wpływa.

Anna wspomina to tak:

- Na początku zadajesz sobie pytanie: czy jestem obserwowana? Czy zrobiłam coś, co zwróciło na mnie uwagę? A jeśli zrobiłam, to czy to się nagrało? Czy szef ogląda wszystko, czy tylko to, co wygląda podejrzanie? Raczej to drugie, bo inaczej jak znalazłby na to czas? Potem starasz się tego nie zauważać i się przyzwyczajasz, ale zachowujesz się już inaczej. (...)

Posłuchaj: